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いま地方銀行が直面する課題とは 働き方改革を推進しいかに「渉外力」を高めるか“デジタル化”が地方銀行の命運を握る

働き方改革に伴う業務効率化や生産性向上、FinTechへの対応など、金融業界に押し寄せるデジタル化の波。地方銀行も紙ベースで行っているアナログ業務を電子化していく必要がある。しかし異業種との連携やスマホアプリへの対応など、次々と新しい施策を展開するメガバンクとは異なり、地方銀行におけるデジタルへの移行はなかなか進まないのが現状だ。地方銀行は自分たちの強みをさらに伸ばすため、どこから、どんなデジタル化に臨むべきなのか。長年にわたり地方銀行のBPR(業務プロセス再構築)に取り組んできた百五総合研究所の主席研究員である瀧本和彦氏と、ウイングアーク1stの取締役副社長COOである田中潤氏が語り合った。

現有リソースをできる限り“渉外”に振り向けたい

瀧本 和彦 氏
株式会社百五総合研究所
地域調査部 部長
主席研究員
田中
働き方改革を後押しする業務効率化や生産性向上、あるいはFinTechへの対応など、デジタル化の波は金融業界にも押し寄せています。とはいえ、メガバンクと地方銀行ではその取り組みに大きな違いがあるようです。リスクマネジメント、BPR、人材育成などを専門とされ、百五銀行時代は支店長として現場を指揮してきた経歴を持つ瀧本さんは、現在の地方銀行が置かれている状況をどのように捉えていますか。
瀧本
低金利が続くなかで金融機関全体が“収益構造を変えなければもうけられない”構造に陥っており、地方銀行も厳しい状況にあります。地方銀行の生命線は、地域にきめ細かく展開した支店網を生かしたフェイス・ツー・フェイスの「渉外力」であり、これが最大の強みです。しかし昨今は人口減少もあり、地方での人員確保が難しくなりつつあり、特に“優秀な人材の確保”は困難な状況になってきています。現有リソースを育成し、できる限り「渉外担当」に振り向けるべきなのですが、なかなか思うようにいかないのが実態ではないでしょうか。
田中
そもそも地方銀行において、各店舗に対する人材の振り分けはどのような観点から行われているのでしょうか。
瀧本
百五銀行を例にとると、店舗ごとの平均的な来店顧客数や事務処理量などに応じて行員を配置しています。ただ実際には、お客様の数は日ごとに大きな差があります。お客様が少ない日は預金や融資の担当者に時間の余裕ができ、逆にお客様が集中する日は渉外担当者が応援に回らなければならないこともあります。
田中
その意味でも課題解決の核心は、店舗での事務作業をいかに削減できるかという点にありそうですね。これができないと働き方改革もあり得ず、ひいては渉外に人材を振り向けるといった体制の強化もできません。
瀧本
そこで地方銀行もシステムに投資し、還元帳票の電子化や稟議(りんぎ)のワークフロー化など、さまざまなBPRに取り組んでいます。ただし先述したように、狙いどおりの成果を上げるまでには至っていません。
田中
BPRがうまく進まない原因はどこにあるのでしょうか。
瀧本
結局のところ、さまざまな節目で“アナログ”が復活してしまうのです。たとえばワークフローで稟議(りんぎ)を回す際にデジタル化した文書を添付するのですが、いざ決裁を受ける段になると紙に印刷して確認しているケースが少なくありません。さらにその紙をスキャナーで取り込んで、再びデジタル化のワークフローに戻し、一方で印鑑を押した原本も別途ファイリングしておくといった煩雑な作業が発生している例も多く聞かれます。
田中
デジタル化したことで、むしろ手間が増えているケースもあるのですね。なぜ、そんなことになってしまうのでしょうか。
瀧本
さまざまな場面で他行を含む多くの関係者にヒアリングを行っていますが、返ってくるのは「画面での一覧性がなく見にくいから」という答えです。これには裏の事情もあって、これまでA4縦サイズを想定して作成していた申請書や還元帳票をそのままの体裁でデジタル化したのでは、パソコンの横長の画面にうまく収まりません。そのため「画面をスクロールすると見落としが発生するかもしれない」と言われると、本部側としても現場が紙を出して確認する行為をとがめるわけにはいかないのです。

地方銀行の業務を変える「デジタル化の3つの条件」

田中 潤
ウイングアーク1st株式会社
取締役副社長COO
田中
地方銀行の業務のあり方を根本から変えていく文書のデジタル化は、どういった条件を満たせば実現できるとお考えですか。
瀧本
条件は大きく3つあります。まずはデジタル文書をトリガーとして業務を動かせること。次に「だれが、いつ、その文書を確認あるいは承認したのか」を証跡として残せるスタンプ機能を有していること。そして保管されたデジタル文書を簡単かつ迅速に検索し、自由な視点で組み合わせたり組み替えたりできることです。この3つの条件を満たす仕組みがあれば、法規制によって紙での保管を義務づけられた文書を除き、ほとんどの業務プロセスから紙を排除できるのではないでしょうか。
田中
実はウイングアークも長年にわたり帳票作成・運用ツールを手がけるなかで同様の課題意識を持っており、まさに瀧本さんが挙げられた3つの条件を解決できるITツールとして「SPA」をリリースしました。プロセス全体をデジタル化することにより、紙と電子ファイルの二重作業の手間をなくして、事務作業効率の向上を実現しようというものです。
たとえば保険業界では、保険料を支払う際に事故証明書や医療機関からの診断書など紙の提出書類をスキャニングしてデジタル化し、SPAで保管・運用することで業務をスムーズにするといった活用が実践されています。瀧本さんのお話を伺い、地方銀行の課題解決にも十分に貢献できると思いました。
瀧本
それはとても興味深いです。具体的にはどんなことができるのですか。
田中
申請書類や還元帳票などさまざまな文書をファイリングする際の仕分けルールを、そのままデジタル文書の書庫として扱うイメージです。たとえば金融商品ごとに自動的に文書を分類することができます。大量に保管されているデジタル文書を自由なキーワードやお客様名、〇〇円以上といった数字などで検索し、目的ファイルの取り出しやすさ、あるいは必要な内容の統合・編集といった利便性を考慮しています。もちろん原本のデジタル文書もそのまま保持されるので、従来のように原本のコピーをとってから切り貼りしたり、改めてExcelにデータを入れ直したりといった手間はなくなります。
渉外中に会話をしながら目的のファイルを選んでその場で紹介するといった、お客様とのコミュニケーションを途絶えさせることなく、情報をすばやく提供することも可能になるかもしれませんね。

デジタル化こそがプロフェッショナルを育成する

瀧本
多くの金融機関では融資や預金、投資信託など、業務ごとに特化した考え方に基づいて還元帳票を設計しているため、「複数の文書を組み合わせて新しい情報を作り出す」という発想は、これまであまりなかったように思います。田中さんがおっしゃったように、複数のデジタル文書に対して横断的な検索や統合・編集ができれば、地方銀行の業務のあり方を大きく変えられるかもしれません。
田中
当社は業務プロセスから紙を減らすのではなく、完全に“ムダなプロセスを無くす”ことに力点を置いて、SPAの開発に臨みました。文書をデジタル化することで業務の“インとアウト”がシンプルになり、その間をつなぐプロセスをどうやって迅速化するのか、そのプロセスはそもそも必要なのか、ならばどう変えるべきなのか、という発想が次々に生まれてきます。
瀧本
十数年前のことになりますが、私が百五銀行でBPRを担当していた当時の体験を話しましょう。当時は事務量を調査し、時間がかかる事務を簡素化する改善活動を行っていましたが、結果を見ると、非効率の源は紙の作業にあることに気づきました。銀行業務には多くのアナログ作業があります。このアナログな作業の象徴が紙による作業の多さで、作業自体の非効率性だけでなく、紛失時の情報漏えいリスクという別の課題もはらんでいます。
また業務プロセスを自動化しようという試みに対しても、さまざまな障壁があったことを記憶しています。「自動化して良いプロセスとそうでないプロセスがある。面倒に思える作業もあえて行うからこそ人は考えるのだから、人が育たなくなるような自動化はやめてくれ」というものです。確かに融資のような業務では多くの経験に裏づけられた高度な専門知識が要求されるため、たとえば完全にアナログが排除された環境だとプロフェッショナルを育成できなくなるという懸念はあります。しかし田中さんの話を聞くと、デジタルをうまく活用すればアナログの環境よりもはるかに多くのことを人に考えさせ、育成していくことが可能になるのですね。まさに目からうろこが落ちた思いです。
田中
そのように言っていただけると光栄です。
瀧本
BPRの視点を大きく分けると、内部事務と営業事務のデジタル化による事務の簡素化がありますが、個人的にはもうけるための人員を増やすべきだと思うので、まずは内部事務のデジタル化から手をつけることで人員を捻出し、その人員を営業に振り向けるべきだと思います。当然、事務の簡素化にも取り組む必要がありますが、たとえばAIの活用による営業店からの問い合わせ対応や営業店宛て通達類の自動作成などができれば、ここでも相当な人員を捻出することが可能になるのではないでしょうか。いずれにしても“紙の根絶”は、BPRの大きな柱になると思います。
また金融業界ではFinTechが話題になっていますが、日本と欧米には大きな違いがあるので、それを見極めた優先順位付けも必要になると思います。欧米の金融機関がFinTechの対象としているのは人口構成の40%を占める16歳から36歳の世代で、この世代はスマホやタブレットの扱いにも長けています。一方、日本の場合は51歳から70歳の世代が人口構成の38%を占め、金融資産も多いのが特徴です。ただし、この世代はネット端末の利用率が1割程度しかないアナログ世代であり、日本の法規制が追いついていないことも勘案すると、地方銀行にFinTechの波が本格的に押し寄せるのは、欧米の動きと比較して10年くらいのタイムラグがあるとみています。
では、その間に自分たちが業界内でどういったポジションを築き、将来につながる競争力を磨いていくのか。まさに経営陣の腕の見せどころとなります。フェイス・ツー・フェイスの渉外力を高めてお客様との絆を深めるにせよ、あるいは他行に先駆けて日本の文化や慣習に根ざしたFinTechサービスに乗り出すにせよ、いずれにしても今後の経営戦略を推進していくうえでデジタル化は欠かせません。
田中
おっしゃるとおりです。そのためにもシステムでできることはすべてシステムに任せ、人は人にしかできないクリエーティブ性を追及したり、お客様とのコミュニケーションに専念したりするべきです。そうした地方銀行の取り組みを、ウイングアークとしてもITのソリューションを通じて支えていく所存です。

業務のデジタル化によって得られる成果は、メガバンクなのか、地方銀行なのかといった銀行の規模によって決まるものではない。また話題のFinTechを追いかけることだけがデジタル化のテーマでもない。むしろ地域に密着したビジネスを展開している地方銀行だからこそ、それぞれの強みや個性を生かしたデジタル化の道があり、新たな顧客価値を創出していく可能性があることを、今回の対談から強く感じることができた。

※本掲載内容は、日本経済新聞 電子版広告特集「いま地方銀行が直面する課題とは ‘デジタル化’が地方銀行の命運を握る」として、2017年10月に掲載されたものの転載です。

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